De tweede Social Profitdialogen - zaterdag 18 en 19 november 2011

Optimaal samenwerken als permanente uitdaging

De tweede social profitdialogen voor bestuurders en directies op 18 en zaterdag 19 november vonden plaats in het provinciehuis te Leuven. Afspraken en systemen om zowel op de werkvloer als in de bestuurskamer duurzame werkrelaties mogelijk te maken werden besproken onder het motto ‘als optimaal samenwerken een permanente uitdaging is’. Liesbet Coninx, directeur Acerta Social Profit leidde de 8 gastsprekers in.

De Gentse professor Aimé Heene stelde de grootste organisatorische uitdagingen in de social profitsector in vraag. Volgens hem dreigt de combinatie van een toenemende schaalvergroting en netwerking, een grotere maatschappelijke verantwoordingsplicht, een grotere Europese inmenging en meer commercialisering de social profitsector zwaar onder druk te zetten. Ook de geïndividualiseerde dienst- en zorgverlening neemt af naarmate de organisatie groter wordt. In combinatie met de financieringsmechanismes doet dit spanningen ontstaan rond de waarden en normen die – ook voor de medewerkers - de basis vormen van de social profitsector.

Kwaliteit van arbeid

Koen Dhoore, zorgdirecteur van De Sleutel (Vlaams netwerk van 10 centra voor drughulpverlening) legde uit hoe hij de ruim 180 medewerkers in de therapeutische equipes actief had laten participeren bij de opmaak van een innovatief personeelsbeleidsplan op maat. Om het hoge personeelsverloop en de stress bij de zorgmedewerkers aan te pakken werd hierbij zwaar ingezet op de kwaliteit van de arbeid. Medewerkers hebben immers nood aan duidelijke verwachtingen, zekerheid bij de uitoefening van de job, waardering via degelijke selecties met heldere functieprofielen en resultaatgerichte coaching.

Talentblokkades

Peter Tuybens, directeur consultancy & development van Acerta consult, heeft veel ervaring met het coachen van directies en ging dieper in op het belang van ontwikkelingstrajecten voor de top van de organisatie, het ontdekken van talent en het belang van discipline in het streven naar resultaat. Hij liet de deelnemers onder elkaar nadenken over de vaststelling dat vele raden van bestuur en directies al te vaak vergeten om ook voor zichzelf een talentontwikkelingstraject te voorzien. Ook allerlei bestaande blokkades voor het bloot leggen van talent, het belang van degelijke evaluatieprocessen en zelfreflecties en de noodzaak van een zekere vorm van interne discipline werden voorwerp van dit open gesprek.

Onderling vertrouwen

Pierre Breyne gedelegeerd bestuurder Dienstencentrum Gid(t)s getuigde over hoe over meer dan 50 jaar doorleefde verhalen en een even authentieke aanpak hebben bijgedragen tot de krachtige groei in de diepte en de breedte. Een hoge retentiegraad is een van de vele indicatoren. De basisidee van empowerment wordt er weergegeven in een slagzin die er zelfs op een centrale muur geschilderd is: “Als je wat je kunt mag doen en er iets mee in beweging brengt wat zinvol is dan ga je in jezelf geloven, meetellen in de groep en je Gedragen voelen.” De bestuurlijke structuur van de groep is allengs weliswaar aangepast en mee gegroeid met de omvang maar het onderlinge vertrouwen is nog steeds de basis van alle handelen.

Persoonlijke gedrevenheid

Dirk Vermeulen, directeur van de socioculturele werkgeversfederatie Sociare vzw heeft qua personeelsaanbod een goed statistisch overzicht van het reilen en zeilen in de sector. Vermeulens verhaal maakte duidelijk dat ook kleine organisaties heel innovatieve projecten aankunnen en dat in het ‘human relations beleid’ de vele gedreven vrijwilligers- ook in de raden van bestuur - niet over het hoofd mogen gezien worden. De medewerkers halen hun motivatie ook niet zozeer uit de bescheiden verloning maar vooral uit de persoonlijke gedrevenheid en interesse voor de immateriële waarden en de activiteiten van hun organisatie.

Efficiënt veranderingsproces

Wanda D'hanis zaakvoerder Nikè Consult (Management & Reflectie ) stelde vanuit haar ervaring - en met een filosofische toets - een aantal impasses vast in het beleid en bestuur van organisaties. De tegenstelling met de profitsector mag niet overdreven worden maar de eigen gewoonten en de inhoudelijke opdracht verdienen natuurlijk wel respect.
Ze pleitte voor een veranderingsproces en een scherpere formulering van de kernactiviteit, de zijnsreden en de visie van de organisatie. Hierbij mogen een aantal gewoonten fundamenteel in vraag gesteld worden. Ze eindigde met een aantal tips voor de raden van bestuur om een efficiënt veranderingsproces te kunnen opstarten.

Lange termijnstrategie

Jan Gysen, afgevaardigd bestuurder Borgerstein, een grote instelling met meerdere vestigingen en meer dan 600 medewerkers, deelde zijn inzicht in de vele strategische ‘plannen voor (over)morgen’. Hij illustreerde dat met een toelichting van de zware agenda’s waarmee de twaalfkoppige raad van bestuur maandelijks en het directieteam tweewekelijks geconfronteerd worden. Hij eindigde met enkele aanbevelingen: zorg dat raad van bestuur en directie dezelfde waarden en visie delen; zet uw strategieontwikkeling centraal; garandeer uw continuiteit door u op alle gebieden voortdurende verder te ontwikkelen en grijp elke opportuniteit aan om veranderingen tot stand te brengen die passen in de langetermijnstrategie.

Aankomende vergrijzing

Bruno Aerts Directeur Verso legde vanuit de resultaten van VIA, het Vlaams sociaal overleg voor de sector, enkele denkpistes voor de toekomst ter bespreking voor. Zijn grootste zorg is momenteel de aankomende vergrijzing. Deze zet de personeelsinzet op scherp en roept in een knelpunteconomie
om een aangepast HR-beleid in de nakende ‘War on talent’.
De dreigende schaarste bedreigt niet alleen de kwaliteit van de dienstverlening maar op termijn ook de kwantiteit van de dienstverlening. Uit de toelichting van het recente VIA4 akkoord moesten we wel concluderen dat de vakbonden een aantal economische wetmatigheden blijkbaar nog niet wensen in te zien.

Epiloog

Rond de vraag “Hoe vinden en binden wij talentvolle mensen voor en aan onze organisatie?” noteerden we alvast een rijkdom aan ideeën:
“Enthousiast ingaan op vragen voor klasbezoeken en leerlingenstages, drempel verlagen door bijvoorbeeld eventuele infrastructuur open te stellen voor derden, duidelijke waarden en normen vooropstellen, zoeken naar nieuwe vormen van intersectorale samenwerking, het eigen aantrekkelijk ‘social profit’ karakter koesteren, de medewerkers een duidelijk en zingevend verwachtingspatroon bieden, regelmatig waardering tonen, ontwikkelingsgerichte coaching aanbieden, nieuwe medewerkers met grote zorg onthalen, resultaatgerichte en waarderende functiegesprekken organiseren, een degelijke en aan de eigen organisatiecultuur aangepaste selectieprocedure organiseren, grote HR-verantwoordelijkheid geven aan de leidinggevenden zelf, de bestuurders uitdagen om ook over personeelsbeleid strategisch na te denken, blokkades die talentontwikkeling hinderen blootleggen, goed nadenken over de formulering van de diplomavereisten, samengroeien in wederzijds vertrouwen, medewerkers echt versterken via empowerment, waar mogelijk voor specifieke opdrachten vrijwilligers inschakelen, een toegankelijke directie zijn, zingeving bieden via een (narratieve) bedrijfscultuur, voorzichtig zijn met het toegeven op arbeidsduurverkorting , en natuurlijk ook flexibiliteit, gezinsvriendelijke (extralegale) voordelen en een voldoende loon aanbieden….”