HR-outlook 2026 : voici comment construire le pont entre l’humain et l’IA

Comme chaque année, dans le HR-outlook 2026, nous compilons les informations, chiffres et outils clés pour des politiques RH parées pour l’avenir. Cette fois-ci, un thème occupe le devant de la scène : l’IA dans les RH. L’IA modifie de plus en plus notre façon de travailler, de collaborer et de prendre des décisions – tout en touchant chaque maillon du cycle RH. Dans le HR-outlook 2026, nous regroupons son impact en six thèmes clairs : 

1. Planification stratégique des effectifs 

La planification stratégique des effectifs consiste à disposer des bonnes personnes au bon moment, avec les bonnes compétences. Dans ce contexte, l’IA modifie à la fois notre façon de travailler et les personnes avec lesquelles nous travaillons. D’ici 2027, nous nous attendons à une forte croissance de collègues numériques : des agents IA qui prendront (partiellement) en charge certaines tâches des travailleurs. La grande question est donc : quelles tâches confier à des personnes et quelles tâches confier à des machines ? 

Dans le HR-outlook 2026, nous décrivons une approche étape par étape pour mettre en place dès aujourd’hui des effectifs parés pour demain. C’est là qu'interviennent des outils tels que l’échelle Human Agency Scale (HAS) et la méthodologie développée par Acerta pour déterminer la maturité des travailleurs en matière d’IA. 

2. Recrutement et sélection 

Les recruteurs sont peut-être ceux qui ressentent le plus fortement l’impact de la transformation IA. Non seulement ils recrutent les effectifs IA de demain, mais ils déploient aussi de plus en plus souvent eux-mêmes l’IA pour travailler de manière plus créative, plus rapide et plus efficace. L’utilisation de l’IA dans le recrutement et la sélection est en forte hausse : en 2025, 83 % des recruteurs du Benelux utilisaient des outils d’IA, contre 63 % en 2024. 

L’IA offre des avantages à chaque étape du processus : du matching intelligent à l’amélioration des textes d’offres d’emploi, l’accélération du screening et le raccourcissement du time-to-hire. Dans le même temps, l’IA engendre des défis. Si elle n’est pas utilisée avec précaution, l’IA peut renforcer les préjugés existants dans vos données. Par ailleurs, les candidats utilisent eux aussi de plus en plus l’IA, les recruteurs recevant ainsi davantage de réactions non pertinentes et devant donc redoubler d’efforts pour en analyser l’authenticité. 

3. Capacité d’adaptation 

La transformation vers l’IA demande des compétences techniques, mais les soft skills sont au moins tout aussi importantes, la capacité d’adaptation étant au cœur des priorités. Travailleurs et employeurs reconnaissent cette importance, mais cela se traduit encore trop peu dans la pratique : 77 % des employeurs ne mesurent pas encore la capacité d’adaptation, et seulement 1 employeur sur 4 en tient systématiquement compte dans le cadre du recrutement. 

L’Acerta Adaptability Model, développé avec l’Antwerp Management School, montre comment les organisations peuvent mesurer et développer la capacité d’adaptation de manière ciblée. Cette compétence future devient donc un élément fondamental de carrières durables. 

Dans le même temps, la capacité d’adaptation est également une condition essentielle au déploiement réussi de l’IA. Les organisations qui souhaitent s’engager dans un monde piloté par l’IA feraient bien de commencer par examiner l'état de préparation au changement de leurs équipes. En effet, les solutions d’IA ne créent véritablement de la valeur que si les collaborateurs montrent à la fois la volonté et les compétences pour les intégrer dans leur travail. En mesurant et en renforçant la capacité d’adaptation, vous augmentez le taux de réussite des initiatives en matière d’IA. Ce ne sont pas les technologies, mais les personnes qui déterminent jusqu’où l’on peut aller avec l’IA. 

L’IA n'est donc pas nécessairement la cause de la charge de travail – elle peut précisément contribuer à maintenir le travail faisable. Dans ce contexte, une politique forte en matière de bien-être soutient les trois besoins fondamentaux des travailleurs : l’autonomie (Autonomy), le sentiment d’appartenance (Belonging) et la compétence (Competence). 

5. Rémunération et transparence 

Près de la moitié des PME (48 %) et plus de la moitié des grandes entreprises (53 %) tiennent de plus en plus compte des aptitudes et compétences dans leur politique salariale. Les compétences futures telles que la capacité d’adaptation et les aptitudes en matière de numériques et d’IA ne cessent de gagner en importance, ce qui nécessite une communication claire : les travailleurs veulent savoir quelles compétences sont valorisées et comment elles se traduisent dans leur salaire. En outre, la transparence des salaires deviendra une obligation légale en 2026. 

6. Expérience des travailleurs et leadership 

Les travailleurs s’attendent de plus en plus à bénéficier au travail de la même hyperpersonnalisation que celle à laquelle ils sont habitués à la maison avec Netflix ou Spotify, par exemple. Pensez à des parcours de carrière personnalisés, à des outils RH en libre service et à des applications intelligentes. L’IA peut rendre cela possible, même si 87 % des travailleurs attendent dans le même temps des garanties solides en matière de protection de la vie privée et de sécurité des données. 

Plus de personnalisation signifie donc aussi un besoin accru de politiques claires en matière d’IA. Par ailleurs, le leadership joue un rôle essentiel. En s’engageant activement dans la transformation IA, les dirigeants augmentent la disposition à utiliser l’IA et renforcent la confiance dans la technologie. Ainsi, ils augmentent le succès des initiatives en matière d’IA ainsi que l’employee experience globale.